Tko su "problematični" djelatnici i što s njima?

Imate li problematične djelatnike u svom timu? Kakvi su to problematični djelatnici I što s njima?

Sigurno ste nekada radili ili radite s problematičnim djelatnikom – onim kojeg se opisuje kao: “trula jabuka”, zlostavljač, zahtjevan, dramatičan, eksplozivan, totalni nered, lažljivac, mučenik, micromanager, narcis, pasivno-agresivan, lijenčina, histeričan I sl.

Što je tu problematično?

Zapravo djelatnici nisu problematični, problematično je njihovo ponašanje u određenim situacijama koje izaziva neželjene posljedice na učinkovitost tog djelatnika, cijelog tima i voditelja tog tima. Center for Creative Leadership proveo je ove godine istraživanje koje prepoznaje kao najučestalija sljedeća problematična ponašanja djelatnika:

• Loš radni učinak djelatnika - rezultira potrebom za dodatnim naporom ostalih članova tima što negativno utječe na njihovu motivaciju i moral
• Ne surađuje dobro s drugima i ne izgrađuje odnose s kolegama, klijentima, partnerima
• Ne mijenja nepoželjno ponašanje bez obzira na dobivene povratne informacije i coaching
• Ne preuzima odgovornost za svoje djelovanje i često okrivljuje druge za loše ishode rada
• Opire se promjenama
• Ima generalno negativan stav
• Loša radna etika (npr. kontinuirano kašnjenje, zabušavanje, neprofesionalnost)
• Arogantna ponašanja („sveznajući“ i „ja znam najbolje“)
• Slabe komunikacijske vještine
• Nema kompetencije za posao koji radi i ne razvija ih
• Kompetentan djelatnik s jednim snažnim područjem za poboljšanje koje dominira ukupnim dojmom. Djelatnik nije spreman raditi na području za razvoj.

Isto istraživanje ukazuje da 70% djelatnika s problematičnim ponašanjem ima barem dva ili više od navedenih problematičnih ponašanja što postizanje pozitivnih ishoda čini još izazovnijim. U tom slučaju, orijentiramo se na manje cjeline i rješavamo jedno po jedno problematično ponašanje.

Što s djelatnikom koji ima problematična ponašanja?

Osnovno polazište je da mi zapravo ne možemo mijenjati tuđa ponašanja, ali možemo druge učiniti svjesnim i svjesnijim posljedica koje njihovo ponašanje izaziva te kako to utječe na druge. Pretpostavka je da ako ljudima damo povratnu informaciju o konkretnom ponašanju u nekoj situaciji te im ukažemo na negativne posljedice koje ono izaziva, očekujemo da će to biti poticaj te de će osoba odlučiti pronaći efikasnija ponašanja. U osnovi može biti potreba za kompetentnošću kao psihološka potreba pojedinca da bude u učinkovitoj interakciji s okolinom u svim aspektima svog života ili bilo koja druga potreba koju pojedinac zadovoljava prilagođavajući svoje ponašanje.

Mogući su vrlo pozitivni i konstruktivni pomaci i promjene ponašanja, kako kod pojedinca tako i u timu. Da bi se oni ostvarili, potrebno je suočiti djelatnika s njegovim problematičnim ponašanjem – odgovarajući način je asertivna komunikacija i davanje korektivnih povratnih informacija u klimi povjerenja i podrške. Davanje korektivne povratne informacije ujedno informira i koja su to učinkovita ponašanja i ishodi. Voditelji koji aktivno prate rad i ponašanje svojih djelatnika i koji daju povratne informacije djelatnicima s problematičnim ponašanjem ostvaruju bolju timsku učinkovitost. Motivacija članova takvog tima raste kada znaju da se problematična ponašanja ne ignoriraju.

Kako se daje povratna poruka djelatniku s problematičnim ponašanjem?

Baš kao i bilo koja druga korektivna povratna informacija, treba biti što određenija i neposrednija pojavi problematičnog ponašanja. Potrebno je djelatniku navesti konkretnu situaciju u kojoj je primijećeno specifično problematično ponašanje te opisati posljedice koje ono izaziva na učinkovitost djelatnika, na timske rezultate i odnose ili na voditelja direktno.

Osim potrebe za suočavanjem djelatnika s problematičnim ponašanjem, iznimno je važno da djelatnik ima više prilika za dobiti pozitivne povratne informacije kada je to i zaslužio. Pohvale se daju djelatnicima na jednak način kao što im se daje i korektivna povratna poruka.

Neposredno nakon primijećenog učinkovitog ponašanja koje želimo da naš djelatnik nastavi koristiti, navodimo konkretnu situaciju u kojoj smo primijetili to specifično učinkovito ponašanje kao i pozitivne posljedice koje ono izaziva u okolini ili kod nas – time odašiljemo poruku da primjećujemo svoje djelatnike ne samo kad imaju problematična ponašanja nego i onda kada su uspješni. Udio pohvala u odnosu na korektivne poruke bi svakako trebao biti veći; tako se povećava vjerojatnost da će djelatnik uvažiti i voditeljsku korektivnu povratnu informaciju te prilagoditi svoje ponašanje.

Rizici ne suočavanja djelatnika s problematičnim ponašanjem

I bez obzira na potencijalnu višestruku dobit, voditelji i dalje nisu skloni suočiti svoje djelatnike s njihovim problematičnim ponašanjima.

Ako je u pitanju manjak vještine, potrebno ga je sustavno razvijati. Ako je u pitanju nešto drugo, potrebno je „našem„ voditelju dati povratnu informaciju o njegovom potencijalno „problematičnom“ ponašanju npr. ne preuzimanja odgovornosti za svoje ne/djelovanje. A ne/djelovanje ili neadekvatno djelovanje izaziva značajne posljedice na tim i samog voditelja tima.

Djelatnici s problematičnim ponašanjima u timu narušavaju povjerenje i odnose među članovima tima, umanjuju učinkovitost i inovativnost tima, ometaju proces donošenja odluka te narušavaju reputaciju tima. Sami voditelji procjenjuju da djelatnici s problematičnim ponašanjem umanjuju njihovu voditeljsku učinkovitost, narušavaju im ugled u organizaciji te im opada želja ostati dio organizacije; umanjuje im se vjerojatnost za promaknuće. Kada voditelji provode previše vremena i troše puno energije baveći se problematičnim ponašanjima djelatnika, zapravo imaju manje vremena baviti se ostalim voditeljskim odgovornostima što može imati direktan negativan učinak na karijeru voditelja.

Što ako davanje povratnih informacija ne funkcionira?

You take people as far as they will go, not as far as you would like them to go. Jeannette Rankin

Ako ste u više navrata pružili korektivnu povratnu informaciju djelatniku s problematičnim ponašanje, no djelatnik i dalje ne ispunjava odgovornosti svoje poslovne uloge te ugrožava učinkovitost tima ili projekta, vrijeme je da razmotrite druge opcije. Ponekad činimo uslugu djelatnicima pomažući im da pronađu radno mjesto koje u većoj mjeri odgovara njihovim kompetencijama – višestruko je nagrađujuće za pojedinca, tim i voditelja kada smo u tome uspješni. Za evaluaciju i izbor odgovarajuće opcije potrebno se savjetovati s nadređenim i odgovarajućim kadrovskim i pravnim službama.  Prije nego situacija postane nerješiva, važno je da je voditelj pokušao utjecati na ponašanje djelatnika dajući mu povratne informacije, te da postoji pisani trag o problematičnom ponašanju, njegovom utjecaju na učinkovitost pojedinca i tima, kao i danim povratnim informacijama. Ponekad je valjana opcija raskid ugovora o radu.

Ono što je ključno – kada imamo djelatnike s nekim od problematičnih ponašanja, bez odgode je potrebno suočiti djelatnika s problematičnim ponašanjem, navodeći konkretnu situaciju i posljedice koje ono izaziva uz jasno izražena očekivanja o tome kakva su primjerena i učinkovita ponašanja. Svako odgađanje suočavanja i davanja korektivnih povratnih informacija djelatnicima o njihovim problematičnim ponašanjima umanjuje učinkovitost tima i samog voditelja. Kako bi korektivne povratne informacija funkcionirale potrebno je sustavno pratiti rad djelatnika i davati mu povratne informacije, graditi odnose povjerenja, pružiti pohvale za učinkovita ponašanja te podršku na područjima za razvoj i poboljšanje. Promjene u ponašanju se ne događaju preko noći, potrebno je strpljenja i odlučnosti.

Rad s djelatnicima na poboljšanju njihovih problematičnih ponašanja, sastavni je dio redovnog procesa praćenja i upravljanja radnom učinkovitosti te ujedno i izazovan poslovni zadatak koji voditeljima omogućuje iskustveno učenje i razvoj vlastitih kompetencije vođenja.

Literatura i preporuka za daljnje čitanje:

• https://www.ccl.org/wp-content/uploads/2018/04/Problem-Employees-CCL-White-Paper.pdf
• https://www.shrm.org/resourcesandtools/tools-and-samples/toolkits/pages/managingdifficultemployeesa.aspx
• https://www.forbes.com/sites/erikaandersen/2013/11/21/9-ways-to-deal-with-difficult-employees/#36a7400040c4
• https://www.inc.com/encyclopedia/difficult-employees.html