Što je kultura povjerenja?

Većina poslodavaca brine se kako zadržati dobre zaposlenike i kako zaposliti zaposlenike koji će ostati dio njihove organizacije.

Tijekom životnog ciklusa zaposlenika, na kontinuiranoj osnovi očekivat će se od zaposlenika prilagođavanje promjenama unutar same organizacije u vidu prilagodbe sustava, strukture, procesa, strategija pa čak i samog identiteta organizacije. Uspješnu održivost u procesu prilagodbe okolišnim zahtjevima organizacijama osigurava odgovarajuća organizacijska kultura.

Organizacijska kultura predstavlja način života i rada u organizaciji - čini ju skup zajedničkih vrijednosti, vjerovanja, normi, običaja i pretpostavki koji oblikuju karakteristično ponašanje, mišljenje i stav njenih članova; ona usmjerava sve njihove aktivnosti, što je vidljivo na sljedećim područjima:

• način na koji organizacija provodi svoje poslovanje, kakve odnose gradi sa svojim zaposlenicima, korisnicima i širom zajednicom
• kolika je dopuštena sloboda u odlučivanju, razvoju novih ideja i osobnom izražaju
• kako moć i informacije teku kroz organizacijsku strukturu i hijerarhiju
• koliko su zaposlenici usmjereni ostvarivanju organizacijskih ciljeva 

Ono što može pomoći u angažmanu zaposlenika kako bi bili aktivni, produktivni i zadovoljni dionici organizacijskog života je organizacijskom kulturom pokazati zaposlenicima da im se vjeruje – takva kultura je dinamična i kreativna, često poznato kao kultura "visoke razine povjerenja" ili kultura povjerenja.

Vođenjem do povjerenja

Organizacijska kultura ima tri važna elementa - organizacijske vrijednosti, organizacijska klimu i stil upravljanja ili vođenja. Za oblikovanje kulture ključno je ponašanje voditelja i menadžmenta tj. stil vođenja. Postoji mnoštvo različitih stilova, ali svi se uglavnom kreću u rasponu između dva ekstrema: autokratskog i demokratskog koji govore o voditeljevom stupnju korištenja autoriteta pri upravljanju.

Autokratski stil vođenja predstavlja način vođenja u kojem je sva moć koncentrirana u ulozi voditelja koji samostalno planira, odlučuje, određuje zadatke za djelatnike, definira što i kako se treba raditi, a djelatnik treba samo dosljedno slušati i izvršavati naredbe. Većina ponašanja voditelja su direktivna, a komunikacija je uglavnom jednosmjerna i kreće se od voditelja prema djelatniku. Često produktivan stil upravljanja, osigurava kontinuiranu „komunikaciju“ između voditelja i djelatnika, no ključni nedostatak je nemogućnost vođenja većeg broja djelatnika te odsustvo angažmana zaposlenika u procesu rada.

Demokratski stil vođenja predstavlja način vođenja za koji je karakteristično da suradnici participiraju u procesu donošenja odluka - voditelj planira aktivnosti s timom i konzultira se s djelatnicima kako i što se radi, komunikacija je dvosmjerna, voditelj potiče kreativnost i inovativnost, te se velika pažnja posvećuje izgradnji međuljudskih odnosa. Voditelji demokratskog stila su pozitivno orijentirani prema zaposlenicima, vjeruju u njihove sposobnosti, imaju razumijevanja za njihove potrebe, ohrabruju i osnažuju svoje djelatnike u samostalnom ispunjavanju svoje poslovne uloge. Većina ponašanja voditelja su podržavajući što izgrađuje odnose i kulturu povjerenja.

I believe that trust is more powerful than power itself. It supports innovation and flexibility, and it makes life more enjoyable and more productive. People who live in high-trust environments thrive. Joel C. Peterson

Principi izgradnje kulture povjerenja

1. Uključivanje djelatnika u proces izgradnje kulture povjerenja

Kultura povjerenja se gradi osnaživanjem i sustavnim uključivanjem djelatnika u proces planiranja i odlučivanja te prepuštanjem inicijative zaposlenicima u procesu oblikovanja rješenja, načina izvršenja i praćenja uspješnosti realizacije zadataka, u skladu s dogovorenim standardima kvalitete i rokovima. Uloga voditelja ostaje podražavajuća na načina da:

• osigurava jasnu vodilju zašto je nešto potrebno napraviti te kako to doprinosi ostvarenju zajedničkih ciljeva
• pruža uvijete i osigurava resurse potrebne kako bi djelatnici mogli samostalno odlučivati, provoditi promjene i unaprjeđenja procesa rada što im posljedično omogućuju da rade svoj posao uspješno

2. Narušeno povjerenje

Kada se u odnosu/odnosima naruši ili iznevjeri povjerenje njegova ponovna izgradnja zahtijeva vremena i svjesno uloženog napora svih uključenih strana. I moguće je da ga nikada u potpunosti nećemo vratiti na nivo na kojem je bio ranije. Kada se voditelj sretne s takvom situacijom mora odlučiti da li će zaposlenika koji je narušio odnos povjerenja spram organizacije ili s drugim zaposlenicima zadržati u organizaciji ili ne. To nije laka odluka - voditelj se mora zapitati da li taj zaposlenik vrijedan dodatnog ulaganja no ako odluči zadržati djelatnika, tada je potreban posvećen rad na ponovnoj izgradnji narušenih odnosa.

3. Nekim ljudima odgovara autokratsko vođenje

Niska razina preuzimanja odgovornosti zaposlenika za proces i rezultate rada proizlazi iz autokratskog stila vođenja i rezultira kulturom mikromenadžiranja ili kulturom niskog povjerenja. Kada voditelj samostalno odlučuje što i kako zaposlenik treba napraviti, ukoliko zaposlenik u tome ne uspije, to zaposlenik ne doživljava kao vlastitu odgovornost ili propust nego kao voditeljev (voditelj mi je rekao što i kako da radim – ja sam tako i napravio, zapravo ja sam svoj dio posla odradio).

4. Prvo vjeruj

Pitanje na koje vrijedi odgovoriti je da li djelatnici prvo moraju dokazati da se na njih može osloniti kako bi im se vjerovalo ili vjerujemo da svi djelatnici zaslužuju povjerenje u njihove sposobnosti i motive za postizanje učinkovitosti odmah. Ljudi osjete kada vjerujemo u njih što doprinosi kvaliteti komunikacije i suradnje s njima, tako da je odgovor na spomenuto pitanje – uvijek prvo vjeruj.

Paul J. Zak, istraživač neurološke povezanosti povjerenja, vođenja i organizacijske učinkovitosti na Harvardu, tijekom dvadesetogodišnje studije otkrio je da je u osnovi svega, oksitocin. Što je razina oksitocina veća, to je veća empatija (neophodna za stvaranje odnosa i organizacija temeljenih na povjerenju). Povjerenje je ono što drži organizaciju na okupu - što je veća empatija, to je dublja veza.

Zakovo istraživanje nam je otkrilo i sljedeće: kada uspoređujemo zaposlenike u organizacijama s niskim povjerenjem, zaposlenici u organizacijama s viskom povjerenjem ukazuju na 74% manje stresa, 106% više energije na poslu, 50% veću produktivnost, 13% manje dana bolovanja, 40% manje burnouta (sagorijevanje na poslu), 76% veća angažiranost i 29% veće zadovoljstvo životom u cjelini.

Promjena organizacijske kulture nije lak zadatak, zahtjeva ulaganje napora, posvećenost i vrijeme – no ako je dobit na tragu nalaza Zakovog istraživanja, onda svakako vrijedi ulaganja. Izgradnja odnosa i kulture povjerenja postaje neophodan uvjet za organizacije koje žele privući i zadržati najbolje ljude i žele ostvariti najbolje rezultate.

Literatura i preporuka za daljnje čitanje:

• https://hbr.org/2017/01/the-neuroscience-of-trust
• https://www.forbes.com/sites/pollyannapixton/2016/05/18/what-to-watch-out-for-when-creating-a-culture-of-trust/#4f769a1c1b7b
• https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/books/10-laws-trust-building-bonds-make-business-great
• https://hrdailyadvisor.blr.com/2018/01/05/high-trust-culture/